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從這個角度來說，蘇寧死磕物流，是其全場景全品類零售布局的野心所在，也是不能缺少的重要一環。不過，物流前期投入巨大回報周期長，要見效非一朝一夕之事。隨著時間的推移，當初的投資成本邊際效應遞減，有望在將來帶來持續收益。在零售業下半場的較量中，厚積薄發的蘇寧物流，將實現量變到質變的轉換。

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單降還不行，因為物流是一個包含運輸，儲存，采購，裝卸搬運，配送等多環節的長流程產業，成本構成也很復雜，收哪些費，降哪些費，好能列出清單，讓企業有本明白賬。以港口進口為例，就能數出十幾項費用，比如工廠至啟運港的運輸費用，啟運港港口費用，海運費，目的港港口作業包干費，目的港港口堆存保管費，口岸部門通關和檢驗檢疫費用，船舶訂艙費，文件費等等。“可見降低物流成本是一項系統工作。不少企業認為要將降費落到實處”某物流企業負責人建議，“要鏈條式梳理規范物流各個環節和每個節點上的各類收費，才能確保降費落到實處。”。

可悲的是這些物流平臺并沒有因為用戶的投訴和斥責而收斂，一如既往的做著他們想做的事，他們沒有意識到水能載舟，亦能覆舟。司機和貨主可以把讓平臺發展起來，同時也可以讓一個平臺在一夜之間毀于一旦。物流平臺的悲哀是從偏軌的盈利模式開始的所謂盈利模式，是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源生產過程以及產出方式的系統方法。我們這里說的直白一點，就是通過什么樣的方式掙錢，怎么樣掙錢。市場上大部分的物流平臺是通過收取司機或者貨主的服務費來掙錢，這一點無可厚非，也確實是一個平臺發展的第一步。